szkolenia.konin.pl

Odpowiedź na pytanie „Czy każdy człowiek może być liderem?” jest podobna do odpowiedzi na pytanie „Czy każdy człowiek może być np. lekarzem?” Brzmi ona: Każdy, spełniający kryteria normy (intelektualnej, emocjonalnej, psychicznej) oraz dysponujący odpowiednim poziomem motywacji do realizacji tego celu.
Dlaczego więc stawiamy ten problem i dlaczego procesy rekrutacyjne kandydatów na strategiczne stanowiska przyjęły tak złożone formy? – Dlatego, że poszczególni ludzie różnią się pod względem posiadania już wykształconego zespołu cech i umiejętności niezbędnych przywódcy oraz poziomem Inteligencji Emocjonalnej (IE). Przez IE rozumiem (za Golemanem) wysoką samokontrolę, kompetencje społeczne, świadomość społeczną oraz umiejętność zarządzania relacjami.

Znacząca rola wrodzonych bądź wykształconych zdolności

W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania. Większość osób ma predyspozycje i preferencje do obierania określonego stylu pracy, w tym pracy menedżerskiej. Wpływają na to nasze wrodzone, bądź wykształcone w procesie życia zdolności. Są to zasoby, które są dla nas dostępne i łatwe do uruchomienia. Należą do nich np. kreatywność, zdolność analitycznego myślenia, szybkość procesów poznawczych, zmysł obserwacji, łatwość nawiązywania kontaktów i precyzowania myśli itp. Są one naszą silną stroną, na bazie której podejmujemy i realizujemy zadania zawodowe.

Demokrata, dyktator a może poganiacz

Jak się mają nasze zdolności do preferowanego stylu kierowania? – Okazuje się, że odgrywają one znaczącą rolę w tym względzie. – Jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem przywódczym będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem przewodzenia będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność „grania zespołowego” – stanę się zapewne Demokratą, uzyskującym zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu– będę Poganiaczem, wyznaczającym zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność, będę miała inklinacje na Dyktatora, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi poprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa. Jeśli natomiast moją siłą jest umiejętność obserwacji ludzi i uruchamianie w nich silnych stron przy równoczesnym wzbudzaniu w nich motywacji do pracy nad własnymi niedoskonałościami, bliski mi będzie styl działania Coacha, którego moc przewodzenia polega na zdolności łączenia potrzeb pracownika z celami organizacji.

Zmiana stylu zarządzania

Z wiedzy na temat zarządzania wynika, że w zależności od rodzaju zadań (proste – złożone), etapu rozwoju zespołu, czasu posiadanego na interwencję i realizację zadań, stopnia kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności i dojrzałości zespołu, sytuacji zewnętrznej (stabilność – awaria) oraz stopnia uporządkowania organizacji (chaos – płynność procesów), w celu optymalizacji efektywności pracy zespołu pożądane jest przyjęcie innego stylu zarządzania.
Ponieważ otoczenie zewnętrzne organizacji, jak i ona sama podlegają nieustannym, dynamicznym zmianom, w zasadzie każdy lider powinien dysponować wszystkimi kompetencjami predestynującymi go do przyjmowania różnych stylów kierowania w zależności od sytuacji oraz elastycznością i otwartością na zmiany, które pozwolą mu szybko i skutecznie zmieniać styl dążąc do optymalnej realizacji zadań.
Zatem to, co wrodzone – do czego mamy talent- pracuje na rzecz lidera w jednej sytuacji, w drugiej znów utrudnia mu zadanie.

Inteligencja emocjonalna

Owe elastyczność i otwartość są elementami składowymi Inteligencji Emocjonalnej. Twórca koncepcji IE – Daniel Goleman twierdzi, ze jest ona umiejętnością wyuczalną – podaje nawet szereg technik jej stymulacji i rozwoju, do których punktem wyjścia jest model samorozwoju Richarda Boyatzisa (Goleman,Boyatzis,McKee”Naturalne przywództwo”s.129).
Innymi, bardzo ważnymi według koncepcji Golemana kompetencjami osobowymi umożliwiającymi skuteczne zarządzanie są zdolność do autoanalizy i krytycyzm, jak również zainteresowanie własnym rozwojem na poziomie osobowościowym i duchowym.
Z moich obserwacji i analiz wynika, że większość przywódców odnoszących niepowodzenia, to osoby zdominowane przez własne lęki i kompleksy, uniemożliwiające im przyjęcie postawy życiowej „wygrana-wygrana”( ++). Pozostaje im więc albo wybór postawy „przegrana-wygrana” (- +), której konsekwencją jest brak decyzyjności, zachowawczość, opór wobec zmian, blokowanie rozwoju podwładnych poprzez niezdolność do delegowania i coachingu lub dyskontowanie wybijającej się, utalentowanej kadry z obawy przed utratą własnej pozycji w organizacji. Drugą możliwością jest przyjęcie postawy „wygrana – przegrana” (+ -), co z kolei owocuje brakiem demokracji, despotyzmem w zarządzaniu, blokowaniem samodzielności i innowacyjności u podwładnych podyktowanym przekonaniem o wyższości i nieomylności własnej osoby.
Postawy życiowe nie są cechą wrodzoną – wynikają z doświadczeń i historii życia człowieka – im więcej destrukcyjnych bodźców doświadczył, tym więcej wysiłku musi włożyć menadżer w proces uświadamiania swoich słabych stron i ograniczeń, co jest warunkiem jego rozwoju i zmiany.
Stąd coraz częstsze propozycje ze strony firm szkoleniowych i consultingowych warsztatów z obszaru treningu rozwoju osobistego, asertywności, antystresu. Szkolenia te stawiają przed uczestnikami bardzo trudne zadania – wyzwanie do zmiany i przezwyciężania własnych ograniczeń w zakresie kompetencji osobistych. Kiedy już jednak tego dokonamy, okaże się, ze potrafimy skutecznie zarządzać, sięgając do różnych narzędzi i stylów w przekonaniu, że z tym talentem się urodziliśmy.

Literatura:
Goleman, Boyatzis, McKee „Naturalne przywództwo”, Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław-Warszawa 2002;
„Zarządzanie kadrami” red.T.Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu 1999
Ron Johnson „ Doskonała praca zespołowa”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
Bill Russell „Rules – 11 lessons on leadership”, Dutton 2001
D.Goleman „Inteligencja emocjonalna”, Media Rodzina of Poznań, 1997
J.Ferguson „Asertywność doskonała”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
S.Simmons, J.Simmons „Jak określić inteligencję emocjonalną?”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2000


CERTUS Centrum Szkolenia i Doradztwa Sp. z o.o.
Wisława Grabarczyk