szkolenia.konin.pl

Przewodnik Dyrektora Personalnego – to cykl czterech artykułów, które kierujemy do osób wchodzących w rolę Szefa Human Resources (Ten, który trzymasz w ręku jest już ostatni). W naszych artykułach przybliżamy zadania z jakimi spotykać się będą „Personalni” począwszy od współtworzenia kultury organizacyjnej firmy, przez zatrudnianie pracowników, aż po ich rozwój zawodowy oparty o system ocen i szkolenia. Zakładamy, po pierwsze, że rozejrzałeś się już dosyć dobrze po organizacji w której działasz i zaplanowałeś priorytetowe przedsięwzięcia, którym będziesz przewodził (artykuł 1). Po drugie, udało Ci się skompletować zespół, który podejmie trudne wyzwania rynku (artykuł 2). Po trzecie zespół został już wyszkolony i zabrał się za swoje obowiązki.
Teraz kolej na następne zadanie – Ocenę ich pracy.
Oceniamy pracowników? – „pytanie to, w tytule postawione tak śmiało, choćby z największym bólem rozwiązać by należało”, że przytoczymy za współczesnym wieszczem – Konstantym Ildefonsem Gałczyńskim.
Ale, ale, czemu w ogóle stawiamy takie pytanie? Przecież to oczywiste, że TAK. Zanim przejdziemy do bardzo konkretnych technik związanych z ocenianiem pracowników najpierw krótkie dywagacje ogólne na temat istoty oceniania.
Ocenianie – codzienna rzeczywistość
Każdy z nas ocenia każdego na bieżąco, jego postępowanie, motywacje, efekty działań, nastawienie do świata zewnętrznego, i tak dalej, i tak dalej. Czasami takie oceny nie są nawet w pełni uświadomione, czasami podlegają długim przemyśleniom i analizom, a czasami są werbalizowane w mniej czy bardziej formalny sposób.

Przenosząc to na grunt zawodowy, proces oceny (formalny czy nieformalny) dotyczy nie tylko podwładnych ale i wszystkich członków społeczności firmowej, a czasem również innych, zewnętrznych partnerów.
Efektem oceniania jest czasem wielka złość, czasem zadziwienie, czasem podziw i uznanie - tylko to ostatnie niestety znacznie rzadziej.
Królestwo negatywnych opinii
Można się zapytać, czy fakt, że pozytywna opinia, a szczególnie ta wypowiadana głośno, jest znacznie rzadsza wynika tylko z obiektywnie częstszej oceny negatywnej? Czy może zdarza się, że górę bierze krytykanckie nastawienie, chęć pozytywnego wyróżnienia siebie na tym gorszym tle, czy może jest to po prostu podejście, które wyznaje zasadę, że jeżeli jest dobrze - to nie ma o czym mówić, przecież to normalne, bo tak powinno być. Nie na darmo mówi się, że niezadowolony klient powie o tym fakcie siedmiu osobom (inne źródła podają, że aż piętnastu), a zadowolony – tylko jednej.
Funkcjonując na co dzień zgodnie z tym bardzo ludzkim modelem żyjemy w świecie ludzi głównie negatywnych, niezadowolonych, wymagających ciągle to nowych rzeczy niemożliwych.
A czy tak jest naprawdę? Czy to może tylko złuda, wynikająca z tego 7- czy 15-krotnego wzmocnienia, w którą po jakimś czasie zaczynamy wierzyć nawet i my sami (mimo że mamy w sobie tyle optymizmu, radości i wiary w to, że się wszystko uda). Następnym krokiem jest zwykle bezużyteczne roztrząsanie dlaczego ten „świat” jest taki niesprawiedliwy dla nas, jak się uzbroić w różne mury ochronne, żeby następnym razem „mniej bolało” i żeby „świat” widział, że to my jesteśmy górą.
Taki proces ma budowę spirali, która doprowadza ludzi do postawy bardzo biernej i zachowawczej, poczucia obcości i wyizolowania, świadomości, że w tych warunkach nie da się „wygrać”, więc nie warto „walczyć” wcale, nawet zabierać się do czegokolwiek się nie warto. Wydaje się nam wtedy, że jedynym ratunkiem jest totalna zmiana, najlepiej wszystkiego na raz, albo przynajmniej pracy, bo przecież często taki mechanizm ma bezpośredni związek z życiem zawodowym.

Oczywiście przedstawiona powyżej droga jest ogromnym wyolbrzymieniem, nie spotykanym zwykle w takiej skali, ale na wszelki wypadek podajemy:
Wniosek:
Pamiętajmy aby zauważać rzeczy, które są po prostu dobre i werbalizować swoją pozytywną opinię na ten temat.
Taka pozytywna informacja zwrotna jest wskazówką, że o takie właśnie działania nam chodzi, co wcale nie zawsze jest takie oczywiste. Ale nawet jeżeli jest to oczywiste to przecież nam wszystkim jest bardzo miło, jeżeli nasze starania zostaną zauważone. Postępowanie to daje „wykonawcom” duże wzmocnienie w oczekiwanym przez nas kierunku.
I wcale nie chodzi nam tu o wychwalanie pod niebiosa w każdym pozytywnym przypadku – wtedy nasza pochwała zdewaluowała by się w szybkim tempie, ale o proste zauważenie, że jest OK. W dzisiejszej pogoni za efektem końcowym zbyt często pomijamy takie proste zachowania jako zbyt mało istotne (ale tak to zwykle wygląda jedynie z perspektywy jednej strony). Są to prawdy proste i oczywiste, szczególnie dla tych, którzy na co dzień zajmują się zasobami ludzkimi. Ale zadaniem właśnie tych osób jest stale przypominać o tych oczywistych prawdach wszystkim, którzy czasami je bagatelizują lub o nich zapominają.
No dobrze, z oceną pozytywną jest łatwiej. Ale jak przekazać tą negatywną, aby otrzymać oczekiwany efekt. Warto zdać sobie sprawę z tego, że uwagi krytyczne są bardzo cennym źródłem wiedzy i powinny napędzać do poprawy i dalszego działania. Otrzymując takie uwagi od innych należy być im bardzo za to wdźęcznym.
Istota nastawienia w przypadku oceny negatywnej
Ale oceniając kogoś negatywnie należy najpierw zadać sobie pytanie o jaki efekt nam chodzi? A może szerzej - jakie mamy nastawienie, to znaczy:
· czy celem jest „uderzyć”?
· czy może doprowadzić do zmiany w określonym kierunku?
Jeżeli mamy do czynienia z drugim przypadkiem to należy przestrzegać następujących zasad:
· Zanim skonkretyzuje się ocenę należy się najpierw zastanowić, czy nasz aktualny stan psychiczny lub fizyczny oraz nasze ogólne nastawienie do danej osoby mają wpływ na sposób postrzegania i reagowania. Już samo uświadomienie sobie takiego przypadku jest podstawą do bardziej obiektywnego postrzegania ocenianej sytuacji.
· Oceniając należy się koncentrować na jasno określonym małym wycinku – konkretnym zachowaniu. Niestety zbyt często formułując naszą opinię (w myślach czy werbalnie) stosujemy bardzo duże uogólnienia, które w takiej postaci są niezasadne i odbierane jako atak.
· Formułując ocenę negatywną należy w możliwie dużym stopniu wyzbyć się własnych emocji (spokojny głos, rzeczowe określenia, kulturalny język). Pozwoli to również drugiej stronie podejść do tej sytuacji z mniejszymi emocjami, co jest warunkiem „usłyszenia” przekazywanej oceny w oczekiwanej przez nas postaci.
· Ocena powinna dotyczyć konkretnego zdarzenia z przeszłości – faktu, a nie domniemywań czy przypuszczeń. Jeżeli nie jesteśmy pewni jakiegoś stanu to należy to najpierw wyjaśnić z daną osobą i dopiero oceniać.
· Ocena powinna być sformułowana w sposób jasny i konkretny i jeżeli to możliwe wraz z uzasadnieniem.
· Nierozerwalnie z oceną negatywną powinny być sformułowane oczekiwania na przyszłość – konkretne zachowania jakie będą ocenione pozytywnie oraz wskazówki jak można osiągnąć taki stan.
· Czasami dobrze jest również ustalić jak możemy jeszcze pomóc w procesie dochodzenia do oczekiwanego stanu. To mogą być konkretne czynności czy zachowania z naszej strony, z wagi których nie zdawaliśmy sobie dotąd sprawy, albo po prostu kontrola na bieżąco i doping – to bardzo pomaga.

Tyle ogólnych dywagacji na temat oceny, które niech będą bazą do rozważań na temat oceny w środowisku zawodowym.

Ocena pracy
Ocena jest jednym z podstawowych zadań każdego przełożonego, które pozwala na osiągnięcie oczekiwanego stanu.
Jak sama nazwa wskazuje, powinna dotyczyć pracy danej osoby, czyli sprecyzowanych wcześniej:
· celów do osiągnięcia,
· konkretnych zadań,
· oczekiwanych sposobów zachowań.
Takiej oceny powinna dokonać osoba, która daną pracę zlecała czy ustalała ogólny zakres obowiązków, czyli najlepiej bezpośredni szef. Gdyby jednak był to ktoś inny, to może on dokonać jedynie częściowej oceny, która nie będzie uwzględniała całokształtu zadań, a jedynie zlecony wycinek.
Trzy główne poziomy oceniania pracowników, zależne od terminu i sposobu oceny:
· „na miejscu” lub „na bieżąco”– w chwili gdy zaistniała sytuacja wymagająca oceny, związana przykładowo z nowym zadaniem czy wprowadzaną zmianą standardu wykonania (pochwała lub korekta), lub po prostu z wykonaniem rutynowej pracy niezgodnie z oczekiwanym standardem;
· powtarzane co tydzień lub miesiąc mniej lub bardziej formalne spotkania w celu „inwentaryzacji” stanu aktualnego, przeanalizowania go oraz ustalenia konkretnych kroków do wykonania w najbliższym czasie; mogą się one odbywać indywidualnie lub w całym zespole;
· zaplanowane przez firmę lub menedżera oceny okresowe, przeprowadzane regularnie co 6 lub 12 miesięcy, zgodnie z ustalonym przez firmę kanonem, z wykorzystaniem specjalnych formularzy, które są wsparciem systematyzującym sposób postępowania w całej firmie lub dziale.
Każdy z wyżej wymienionych poziomów jest niezbędny i stosowanie jednego nie zwalnia menedżera od wywiązywania się z innych.

Uświadomienie tego liniowym menedżerom jest kolejnym ważnym zadaniem osób odpowiedzialnych za zasoby ludzkie.

Na każdym z tych poziomów należy dostarczyć pracownikowi informacji zwrotnej, która:
· dostarcza informacji na temat oceny jego zachowania i działania, w oparciu o obiektywne standardy, przekazanej w taki sposób aby odbiorca opinii mógł zachować pozytywny stosunek do siebie;
· zachęca rozmówcę do przyjęcia indywidualnego planu rozwoju zgodnie z przyjętymi standardami zachowań i działań.

Informacja zwrotna jest immanentnie związana z procesem uczenia się: pomaga doprowadzać do lepszych zachowań i działań oraz uczyć się nowych umiejętności.
Generalnie rzecz biorąc, każda konstruktywna informacja zwrotna przynosi adresatowi wiedzę o tym:
· jakie są wymagane standardy
· jak radzi sobie z pracą
· co powinien zmienić, .żeby sprostać wymaganiom
· jak długo musi dokonywać zmian
· jakiego wsparcia może oczekiwać z drugiej strony.

Większość menedżerów rozumie potrzebę podjęcia jakichś działań w sytuacji, gdy wyniki są złe. Ale co robisz w sytuacji, gdy ktoś radzi sobie dobrze? Oddychasz z ulgą i oddalasz się do pilniejszych zajęć? Informacja zwrotna jest potrzebna również tym, którzy radzą sobie bardzo dobrze, ponieważ:
· ludzie muszą wiedzieć, że radzą sobie ze stawianymi im wymaganiami; zaskakująco wielka liczba ludzi niepokoi się brakiem reakcji na ich działania;
· pochwała lub choćby zwrócenie uwagi, że cos „robione jest właściwie”, działa niezwykle motywująco;
· istotne jest, by ludzie rozumieli dokładnie, co robią dobrze, ponieważ to może stać się w przyszłości terytorium ich rozwoju;
· rzadko ktoś jest dobry we wszystkich aspektach swojej pracy, dlatego uświadomienie mu, co poszło dobrze, stwarza okazję do zwrócenia uwagi na obszary, w których można byłoby dokonać poprawek.

Zajmijmy się teraz trzecim wymienionym poziomem oceniania czyli SYSTEMEM OCEN OKRESOWYCH:

System ocen jest jednym z głównych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki lepszemu rozumieniu celów i oczekiwań firmy sprzyja zarówno zwiększeniu wydajności pracowników jak i akceptacji norm i decyzji przełożonych. Umożliwia pracownikom poznanie opinii przełożonych na temat efektów ich pracy oraz jest podstawą do planowania szkoleń, planu doskonalenia i wyznaczania ścieżki kariery.

System ocen służy dochodzeniu do i utrwalaniu pożądanego standardu pracy, zapewniającego realizację celów firmy.

Miejsce systemu ocen w procesie zarządzania firmą obrazuje następujący rysunek:


Źródła własne KUCZKOWSKA LEBIEDZIŃSKA KONSULTING S.C.

Ocena pracowników spełnia dwie główne funkcje:
· ewaluacyjną; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku; oceny dokonuje się według założonych przez firmę kryteriów dotyczących pracy oraz jego stosunku do zadań, firmy, zespołu i przełożonych;
· rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy i uzgadnia oczekiwane od niego cele do realizacji w przyszłym okresie oraz niezbędne do tego celu środki typu: szkolenia, wsparcie szefa czy inne formy pomocy pracownikowi.

Dzięki takiemu podejściu można osiągnąć następujące cele:
· podniesienie efektywności pracy poprzez wzrost wydajności i jakości,
· utożsamianie się pracowników z celami firmy,
· motywowanie pracowników do dalszej pracy,
· optymalizacja wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników,
· planowanie rozwoju zawodowego pracowników,
· poprawa komunikacji i relacji pracownik – przełożony.


Zagrożenia wynikające z wprowadzenia systemu ocen

Wszystko wydaje się takie proste i łatwe do wykonania. Niestety w wielu firmach które postanowiły wdrożyć taki system zamiast oczekiwanych efektów osiągnięto stan ogólnego niezadowolenia, braku motywacji, ukrywania prawdy, niechęci do przełożonych i innych członków zespołu, utraty wiary w firmę i jej wartości i tak dalej, i tak dalej.

Jakie to ma przełożenie na efekty ekonomiczne – nie trzeba wyjaśniać.

Co może spowodować tak bardzo negatywne skutki?

· brak znajomości i zrozumienia zasad i celów systemu ocen okresowych, szczególnie po stronie przełożonych, ale i podwładnych,
· negatywne nastawienie osoby przeprowadzającej ocenę,
· brak znajomości faktów – wydaje się dziwne, ale niestety zdarza się w rzeczywistości,
· brak uwzględniania zdarzeń z całego okresu oceny (wyniki oceny przeprowadzanej zbyt rzadko mogą się dezaktualizować, np. pracownik miał gorszy okres w momencie oceny, potem zaczął znów dobrze pracować),
· brak obiektywności przełożonego przeprowadzającego, wynikający np. z indywidualnych preferencji i upodobań,
· opieranie się w ocenie jedynie na części zachowań, a nie uwzględnianie innych np. zadowoleni z dobrych wyników pracy, nie dostrzegamy konfliktowego charakteru pracownika, burzącego atmosferę współpracy w zespole, lub zrażeni niepunktualnością pracownika nie widzimy jego zdolności twórczych,
· tendencja do uśredniania wyników (na wszelki wypadek przyznaje się wszystkim oceny średnie – tak jest najłatwiej),
· zbytnia łagodność (oceniający traktuje ocenianych zbyt łagodnie, by ich nie skrzywdzić lub zjednać sobie ich sympatię),
· zbytnia surowość (oceniający traktuje ocenianych zbyt surowo, aby podnieść swój autorytet i uchodzić za stanowczego),
· brak zrozumienia generalnego założenia systemu, że rolą menedżera jest rozwijanie swoich podwładnych, uczenie ich i pomaganie tym, którzy podejmują próby poprawy efektywności pracy.

Jak zaradzić takiemu niepożądanemu obrotowi sprawy?

Tu pojawia się wielka rola działów Human Resources. Bo przecież niezależnie od tego z czyjej inicjatywy wprowadzany jest system oceny okresowej (zarządu, kierownictwa, działu HR czy po prostu pracowników) to za jego przygotowanie i wdrożenie odpowiedzialny będzie dział HR.

Ale jak to zrobić?

Najpierw należy zastanowić się co konkretnie ma przynieść naszej firmie wdrożenie tego systemu, czy są jakieś cele czy uwarunkowania specjalne, specyficzne dla naszej organizacji, do jakich konkretnych celów i kto będzie wykorzystywać wyniki przeprowadzonej oceny.

Następnie dobrze jest przyjrzeć się różnym, funkcjonującym już w innych firmach, przykładom takich systemów, przeanalizować ich zalety i wady, „przymierzyć” do naszych warunków i wybrać to będziemy chcieli wykorzystać w tworzeniu własnego systemu.

Następnie należy dobrać sobie zespół, z którym będziemy współpracować przy przygotowywaniu systemu. Powinien się on składać z pracowników różnych działów, najlepiej będących na stanowiskach kierowniczych. Dobrze jest, aby w pracach zespołu uczestniczył również ktoś z zarządu firmy. Umożliwi nam to łatwiejsze konsultowanie naszej pracy z zarządem i lepsze zapoznanie zarządu ze szczegółami. Ma to duże znaczenie, bo to przecież zarząd przyjmie do wdrożenia ostateczną wersję systemu i jako pierwszy wprowadzi ją w życie.

Aby prace zespołu nad systemem nie uległy przełożeniu na bliżej nieznaną przyszłość należy przygotować harmonogram prac – jest to przecież normalny projekt, więc trzeba się stosować do zasad kierowania projektem.

Kolejnym krokiem jest ustalenie:
· kto będzie objęty systemem ocen – wskazane aby była to od razu cała firma, ale w wyjątkowych wypadkach stan ten można uzyskać w kilku krokach,
· w jakiej kolejności (zwykle zaczyna się od władz najwyższych i „schodzi na dół”),
· jak często będzie przeprowadzana ocena (6 czy 12 miesięcy),
· czy wyniki będą stanowiły bezpośrednią podstawę do ewentualnych zmian wynagrodzeń,
· jakie kryteria oceny będą zastosowane wraz z rozpisaniem co konkretnie jest rozumiane pod danym kryterium,
· czy będziemy te same kryteria stosować do wszystkich pracowników, czy może zróżnicujemy je, a co za tym idzie czy przygotujemy jeden formularz oceny, czy więcej (wskazane jest w miarę możliwości ograniczyć ilość formularzy np. do jednego czy dwóch, umożliwiając w ich ramach na dodawanie nowych kryteriów, specyficznych dla danego stanowiska,
· jaką zastosujemy skalę ocen: liczbową (ta kojarzy się często negatywnie ze szkołą), literową czy opisową (te budzą znacznie mniej kontrowersji),
· ile stopni będzie miała skala - wskazane jest aby miała ona minimum 5 stopni, ale nie więcej niż 10 (zbyt duże skale np. procentowe wywołują jedynie dyskusje nad tym jaka jest różnica pomiędzy 46 a 47 procent),
· jak powinien wyglądać formularz oceny, wraz z doborem odpowiednich określeń, opisów i formy tego druku,
· czy obie strony wypełniają taki druk przed rozmową jako przygotowanie, czy tylko przełożony i czy podwładny ma do tego wgląd przed rozmową (takie rozwiązanie wskazane jest jednie w firmach, doświadczonych w ocenianiu),
· jakie są wskazówki firmy odnośnie tego gdzie i jak długo przeprowadzane są rozmowy oceniające,
· co dzieje się z wypełnionymi formularzami po rozmowie (najczęściej podlegają one sprawdzeniu i zatwierdzeniu przez przełożonych wyższego szczebla, aby wyeliminować podane wyżej zagrożenia, a następnie trafiają do działu HR, jako podstawa do przygotowania i zorganizowania ustalonych szkoleń a równocześnie jako podstawa do prowadzenia dojrzałej polityki zarządzania zasobami ludzkimi.

Ustalając wszystkie te szczegóły należy pamiętać, że muszą one podlegać dokładnemu sprawdzeniu, najlepiej na rzeczywistych przykładach, ale również, że nie są one na zawsze i mogą po pierwszej turze rozmów być zmodyfikowane, poprawione czy dostosowane do nowych warunków.

Kolejny bardzo ważny krok to przygotowanie pracowników firmy do wprowadzenia tego nowego rozwiązania. Chodzi oczywiście o wszystkich pracowników, których ma objąć system oceny, zarówno tych którzy będą tylko oceniać (np. zarząd), tych którzy będą zarówno oceniani jak i będą sami oceniać swoich podwładnych oraz tych którzy w systemie ocen uczestniczą jedynie jako oceniani. Najlepiej aby odbyło się to w formie zorganizowanych szkoleń. Cały szereg informacji, ważnych do przekazania w trakcie szkoleń, przedstawiliśmy powyżej. Ten etap ma ogromne znaczenie w sukcesie całego tego projektu.

Na tym etapie jak również na wcześniejszych można się posłużyć wsparciem firm wyspecjalizowanych w tego typu usługach.

W ramach przygotowania i szkolenia pracowników należy również uwzględnić następujące zagadnienia i zalecenia:

· Do rozmowy o wynikach należy dobrze się przygotować. Warto przestudiować na nowo zakres obowiązków czy opis stanowiska, przejrzeć zapis ostatniej tego typu rozmowy (jeżeli była) i wykaz zadań, których wykonywanie zostało z pracownikiem wcześniej uzgodnione. Należy poprosić go, by zrobił to samo. Zastanowić się, jeśli potrzeba, jakie dodatkowe sprawy należy omówić z pracownikiem oraz na co będzie położony szczególny nacisk.
· Termin rozmowy oraz schemat jej przebiegu powinien być uzgodniony pracownikiem. Obaj rozmówcy powinni zarezerwować sobie na nią odpowiednio dużo czasu. Na spotkanie trzeba wybrać takie miejsce, gdzie nikt nie będzie przeszkadzał.
· Zadaniem kierownika jest stworzenie odpowiedniej atmosfery.
· W trakcie rozmowy należy:
- przedyskutować jak zostały zrealizowane cele i zadania minionego okresu, omówić sukcesy i porażki,
- przeanalizować pracownika według założonych kryteriów z uwzględnieniem relacji między osiągniętymi przez pracownika wynikami a wcześniej uzgodnionymi obszarami jego odpowiedzialności i obowiązującymi go normami wraz z określeniem mocnych stron i obszarów do poprawy,
- jeśli pracownik ma ponadprzeciętne osiągnięcia, należy to podkreślić i wyrazić zadowolenie oraz uznanie,
- dać pracownikowi szansę powiedzenia, co sam sądzi o wynikach swojej pracy,
- uzgodnić i zapisać główne cele i zadania na następny okres,
- zidentyfikować obszary, w których pracownik potrzebuje rozwoju własnego, wsparcia przełożonego oraz szkoleń formalnych,
- jeśli uzgadniamy wyższe standardy pracy oraz nowe cele do zrealizowania, należy też uzgodnić plan ich osiągania wraz z podaniem konkretnych warunków i terminów wykonania.
· Jeśli osiągnięte przez pracownika wyniki w jakiejś dziedzinie są niezadowalające, trzeba to przedyskutować i oczekiwać poprawy. Nie należy jednak od jednego spotkania oczekiwać totalnej zmiany zachowań. Pamiętajmy, że dochodzenie do ideału jest pewnym procesem, czasami trwającym dłużej niż 2 – 3 okresy oceniające.

Kiedy już przygotowaliśmy cały system i wyszkoliliśmy wszystkich należy przekazać dokładny terminarz, wspomagać od strony organizacyjnej prowadzenie rozmów i wyjaśniać ewentualne niejasności czy nieporozumienia możliwie jak najprędzej.

O czym należy jeszcze pamiętać, aby odnieść sukces?

O pełnym sukcesie całego przedsięwzięcia stanowi jeszcze to co się stanie po przeprowadzonych rozmowach.

Czy rzeczywiście pracownik już wie, jakie są jego cele, jaki jest zakres jego obowiązków i kompetencji oraz jakie są oczekiwane normy wykonania jego pracy. Jeżeli się udało uzyskać pełne zrozumienie w tych kwestiach to pracownik sam będzie mógł oceniać swoja pracę, w sposób jednoznaczny lub bardzo zbliżony do oceny przełożonego.

Ostatnim już chyba warunkiem powodzenia jest zrobienie właściwego użytku z zebranych danych, dotyczących szkoleń, rozwoju zawodowego i innych oczekiwań pracownika. Nie możemy oczekiwać od osób biorących udział w ocenie właściwego zaangażowania i nastawienia, jeżeli stwierdzą oni, że cały ten kram trafia, przez nikogo nie analizowany, po prostu do szuflady.
Na tym kończymy czwartą, ostatnią część naszego cyklu. Jeszcze tylko jedna sprawa na koniec. Wszystkie powyższe rady stosuj uważnie. Pamiętaj, że każda organizacja ma swoją własną specyfikę i wymaga indywidualnych rozstrzygnięć. Sam musisz wypracować własną heurystykę działania. Tylko wtedy będzie ona skuteczna. Mamy jednak nadzieję, że nasze przemyślenia będą Ci pomocne.
Zapraszamy równocześnie do wymiany poglądów w zakresie tworzenia i realizacji polityki personalnej. Może dzięki nim, wspólnie uda się nam stworzyć bardzo praktyczny poradnik dla początkujących (i zaawansowanych ?) Szefów HR.


Specialist & Friends Sp. z o.o.
Jadwiga Kuczkowska, aktualnie współwłaściciel firmy Kuczkowska Lebiedzińska Konsulting. Dariusz Milczarek, Prezes Zarządu firmy szkoleniowej Specialist & Friends