szkolenia.konin.pl

Przewodnik Dyrektora Personalnego – to cykl czterech artykułów, które kierujemy do osób wchodzących w rolę Szefa Human Resources (Ten, który trzymasz w ręku jest już trzeci) . W naszych artykułach przybliżamy zadania z jakimi spotykać się będą „Personalni” począwszy od współtworzenia kultury organizacyjnej firmy, przez zatrudnianie pracowników, aż po ich rozwój zawodowy oparty o system ocen i szkolenia. Zakładamy, po pierwsze, że rozejrzałes się już dosyc dobrze po organizacji w której działasz i zaplanowałeś priorytetowe przedsięwzięcia, którym będziesz przewodził (artykuł 1). Po drugie, udało Ci się skompletować zespół, który podejmie trudne wyzwania rynku (artykuł 2).
Teraz kolej na następne zadanie – Szkolisz swoją kadrę.
Problem polityki rozwoju kadr jest dosyć złożony. Na początek warto sobie zadać pytanie: Po co szkolić ? Jakie znaczenie nadajesz (lub twoja firma) procesowi szkolenia pracowników w kontekście funkcjonowania całej firmy. Z całą pewnością to pytanie nie dotyczy tylko Ciebie. Mamy głęboką nadzieję (czy słusznie ?), że podwyższanie kompetencji zawodowych ludzi pracujących w jednej organizacji leży w interesie całego kierownictwa (Ta prawda może Ci się drogi Dyrektorze niejednokrotnie przydać – choćby w trakcie pertraktacji budżetowych).
Pytanie o zasadność szkolenia, choć dotyczy wielu osób, adresujemy jednak wprost do Ciebie. Któż bowiem inny, powinien najpełniej i najbardziej przekonywująco rozumieć miejsce szkoleń w organizacji, jak nie Dyrektor Personalny. Niezależnie od posiadanych przez Ciebie formalnych kompetencji, z całą pewnością możesz być (jesteś) doskonałym źródłem nacisku na odpowiednich decydentów w kwestii szkoleń. Musisz więc mieć jasną wizję tego co chcesz zrobić w zakresie rozwoju kadr.
Najogólniej mówiąc masz dwie możliwości. Pierwsza to traktować szkolenia tzw. lekką ręką, druga to traktować szkolenia bardzo poważnie. Wybór należy do Ciebie (i do jeszcze paru innych osób). Co to jednak poważnie mówiąc oznacza. Otóż, w całej naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się generalnie z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej.
Pierwszy z nich, (na szczęście powoli wymierający) traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzia motywacyjne oraz tzw. zło (czy dobro) konieczne. Z tej perspektywy szkolenia albo są formą nagrody – „Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wydelegować Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a nawet lepiej”; albo są formą kary – „No niestety kolego Kowalski pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej”; albo też są zwyczajną koniecznością – „Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy”.
Jest to oczywiście bardzo uproszczony i może nieco przerysowany obraz rzeczywistości szkoleniowej wewnątrz organizacji. Niemniej jednak taki punkt widzenia jest w Polsce dosyć powszechny. Nie oznacza on, że szkolenia są niepotrzebnym kosztem. Oznacza on jednak, że szkolenia nie mają za zadanie generować zysków. Przynajmniej nikt nie stawia sobie takich celów. Pytanie czy to źle?
Szkolenia są bardzo trudno przekładalne na wyniki finansowe. Ich efektywność na poziomie rozwoju wiedzy i umiejętności jest trudno weryfikowalna. Poza wszystkim tak wiele różnych innych czynników szybciej i bardziej bezpośrednio wpływa na funkcjonowanie organizacji, że inwestycja w szkolenia przesuwana jest na dalszy plan. Oczywiście z drugiej strony nikt wprost nie podważa konieczności szkolenia i rozoju pracowników. Rynek pracy zresztą dosyć jasno pokazuje, że oczekiwania pracownmików wobec pracodawcy bardzo mocno związane są z perspektywami rozwoju. Chcesz być konkurencyjny musisz oferować szkolenia.
Czy to więc źle (ponawiając pytanie), że w obliczu różnych ważnych zadań jakie ma Dyrektor Personalny i cała firma, szkolenia nie traktowane są priorytetowo. Czy to źle, że znacznie chetniej inwesuje się czas i pieniądze w inne obszary działania ? Otóż generalnie uważamy, że źle. Nie oznacza to oczywiście, że natychmiast wszystko trzeba rzucić by budować całościowy system szkolenia w firmie. Nie oznacza to także, że aspekt motywacyjny szkoleń należy pomijać. Oznacza to jednak, że szkolenia stanowią (powinny stanowić) bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów.
I tu dochodzimy do drugiego nastawienia do procesu szkoleniowego w organizacji. Najprościej zdefiniować go znanym powiedzonkiem: „Szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają”
Z tej perspektywy, polityka szkoleniowa stanowi integralny element strategii rozwoju całej organizacji. Programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej (wynikającej ze strategii działania). Wynikają z kalkulacji finansowych i możliwych do wykorzystania zasobów. Z tej perspektywy właśnie interesują nas tylko takie szkolenia, które zakładają realną, przewidywalną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników. Interesują nas tylko takie szkolenia, które realizują okreslone cele i tylko takie, które przynoszą określony efekt.
„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem, opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć”
Reasumijąc Drogi Dyrektorze Personalny rozpoczynając pracę nad systemem szkoleniowym w Twojej organizacji, musisz sam okreslić kierunek działań. Czy będziesz chciał poświęcić na szkolenia jak najmniej czasu (przynajmniej na razie) i chcesz koncentrować się na innych zadaniach, czy też chcesz promować bardzo poważny (i niewątpliwie dość czasochłonny) model polityki szkoleniowej oparty na wnikliwej analizie i planowaniu.
Dobra rada, zanim cokolwiek zdecydujesz, zorientuj się jak to wszystko wygląda do tej pory, w jaki sposób polityke szkoleniową planują inni (twoi koledzy, konkurenci), na czym polegać będą twoje zadania w obu przypadkach. Jakie konsekwencje będzie miało przyjęcie każdego wariantu. Te wszystkie informacje można zdobyć nie tak trudno (w razie czego chętnie pomożemy).
Ponieważ sami promujemy w naszej pracy „model pracochłonny”, dalsza część artykułu jemu jest własnie poświęcona. Przedstawiamy poniżej bardzo ogólną procedurę planowania i realizacji programów szkoleniowych. Zasady jej wdrażania zależą oczywiście od bardzo wielu czynników (nastawienie kierownictwa, mozliwości czasowe i finansowe, zadania całej organizacji itp.) dlatego wymagane jest zastosowanie mocno zindywidualizowanego sposobu działania.
Założenie 1. Szkolenia muszą realizować (wspierać) wizję rozwojową całej organizacji. Oznacza to, że planując jakiekolwiek przedsięwzięcia szkoleniowe należy uwzglednić cele poszczególnych działów i osób w firmie. Wdrażamy i promujemy tylko takie programy szkoleniowe, które zgodne sa z kierunkami wytyczonymi przez firmę.
Kiedyś, na jednym ze spotkań handlowych pewien Dyrektor opowiedział historię, jak to wysłał swoich pracowników na pewne bardzo ciekawe szkolenie. Po powrocie z kursu zwołał spotkanie, na którym szczegółowo wypytywał się ludzi o ich wrażenia. Wszyscy zgodnie poinformowali go, że szkolenie było bardzo profesjonalnie prowadzone, dobrze przygotowane i z całą pewnością pokazało im nową perspektywę myślenia o nich samych i ich mozliwościach. Dyrektor był zadowolony tym bardziej, że szkolenie nie należało do najtańszych.
Po pewnym czasie, przy okazji kolejnego spotkania z zespołem (dotyczącego akurat spadku sprzedaży) spytał na ile wykorzystują zdobytą na szkoleniu wiedzę i umiejetności w pracy. Okazało się, że żaden z pracowników nie stosuje poznanych technik, a niektórzy nie pamiętają nawet tematu szkolenia.
Przykład dobrze ilustruje sytuację, w której pracownicy wysyłani sa na szkolenia, które rozwijają pewne obszary (nawet bardzo istotne) indywidualnej kompetencji uczestników, ale nijak nie związane są z aktualnymi zadaniami. Tego typu praktyka choć często skutecznie zwiększa zaangażowanie i motywację wdzięcznych za szkolenie pracowników nie jest zgodna z założeniem o spójności szkoleń z celami firmy. Tego typu działania nie są więc przedmiotem naszych zainteresowań (przynajmniej z perspektywy naszego artykułu)
Od czego więc zacząć ? Na początek wróć do zadań poszczególnych działów i osób. Jeżeli jeszcze dobrze ich nie znasz spotkaj się z poszczególnymi szefami i porozmawiaj z nimi. Spróbuj wydobyć od nich najważniejsze zadania i cele jakie mają pracownicy na najbliższy czas oraz w dłuższej perspektywie. Przy okazji zaangazuj ich w proces planowania szkolenia. Znajdź w nich sojuszników. To zawsze będzie z korzyscią dla Ciebie i twoich planów.
Na podstawie zdobytych informacji określ jakiego rodzaju kompetencje (cechy, wiedza i umiejętności) będą konieczne do realizacji tych zadań (przynajmniej dla zadań priorytetowych). Postaraj się aby kompetencje te były jak najbardziej konkretne. W ten sposób łatwiej będzie Ci określić potrzeby szkoleniowe i twoje oczekiwania względem dostawców konkretnych programów szkoleniowych.
Założenie 2. Określ potrzebny szkoleniowe wynikające z realizowanych przez firmę zadań. Znajomość kompetencji (wiedza, cechy, umiejętności) wymaganych dla poszczególnych zadań to połowa sukcesu. Druga połowa to okreslenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników. Dzięki tej wiedzy bardzo łatwo dojdziesz do wniosku, które kompetencje wymagają szybkiego rozwoju, które mogą jeszcze poczekać, a których w ogóle nie trzeba rozwijać z uwagi na ich wysoki poziom. Skąd jednak tę wiedzę czerpać. Metod jest oczywiście bardzo wiele. Od zastosowania specjalistycznych testów i kwestionariuszy (tę metodologię zwykle można wdrożyc we współpracy z zewnetrzną firmą szkoleniową czy konsultingową) do systematycznych spotkań z pracownikami i ich szefami oraz własną obserwacją. Obserwacja i rozmowy z szefami poszczególnych działów to bardzo dobre narzędzie pracy. Trzeba tylko wiedzieć o co pytać i co obserwować (w tym pomoze Ci bez wątpienia twój zbiór wymaganych kompetencji).
Założenie 3. Opracuj ramowy program szkoleń w twojej firmie.
Na podstawie analizy potrzeb naszkicuj wstępny zarys programów szkoleń. Powinien on zawierać tematy szkoleń (wynikające z kompetencji zawodowych pracowników wymagających rozwoju) skierowane do poszczególnych grup lub pojedynczych osób oraz nadaj tym programom priorytet czasowy. Oczywiste jest bowiem, że pewne szkolenia trzeba zrobić od razu, a inne mogą trochę poczekać. Ważne jest także aby okreslić generalny czas realizacji szkoleń w twojej firmie. Stworzenie ramowego programu szkoleń pozwoli Ci po pierwsze uporządkować wszystkie zabrane wcześniej informacje, po drugie będzie bardzo pomocnym narzędziem w rozmowach z wykonawcami szkoleń, a po trzecie bez tego ani rusz przy planowaniu budżetu.
Założenie 4. Nie ma efektów bez efektów. Cóż znaczy ten tytuł ?. Otóż, ponieważ interesują nas tylko takie szkolenia, które istotnie wpływają na generalną kondycję firmy, i które są realnym narzędziem rozwoju organizacji, musimy pamietac o opracowaniu sposobu mierzenia efektywności tych szkoleń. Skąd bowiem mamy wiedzieć, że dany program szkoleniowy (czy cykl szkoleń) przyczynił się do podwyższenia konkurencujności naszej firmy jeśli nie zrobimy nic by to jakoś zmierzyć. Piszemy o tym w tym momencie, aby zwrócic waszą uwage na ten niezwykle ważny fakt. Jeśli traktujemy szkolenia poważnie, to zanim przystąpimy do ich realizacji, powinniśmy wiedzieć w jaki sposób będziemy sprawdzać przyrost (albo spadek) kompetencji zawodowych powstały w ich wyniku. Jednoczesnie świadomość metody badania ewaluacji programów szkoleniowych pozwoli Wam oszacować ewentualne koszty z nim związane.
Przy okazji kilka sugestii na temat samej problematyki badania efektywności szkoleń. Istnieje wiele procedur oceny programów rozwojowych stosowanych przez różne firmy i instytucję. Dla nas dużą inspiracją była koncepcja D.Kirkpatrica, którą z przyjemnością w dużym skrócie przybliżamy. Najogólniej rzecz ujmując ocena szkoelń odbywa się na czterech poziomach. Poziom pierwszy tzw „reakcja” („Czy Panu Kowalskiemu podobało się szkolenie, w którym uczestniczył i czy ma wrażenie, że przyniesie mu ono korzyści ?”). Ten poziom zwykle badany jest przy pomocy ankiet ewaluacyjnych tuż po szkoleniu (Pamietaj, że nic on nie mówi o realnym przyroście kompetencji). Poziom drugi tzw. „wiedza” („Czy Pan Kowalski wie albo umie więcej po szkoleniu niż przed nim. Poziom trzeci to „zachowanie” (Co prawda Pan Kowalski był na szkoleniu i sporo się nauczył, ale czy stosuje tę wiedzę w swojej pracy ?”). Poziom czwarty „organizacja” („Czy to, że Pan Kowalski był na szkoleniu i wiele ciekawych rzeczy się nauczył, ba i na dodatek stosuje je w swojej pracy, oznacza, że wyniki, jakie osiąga są korzystne dla firmy ?”
Budując własny system ewaluacji szkoleń warto przyjąć perspektywę czterech poziomów ewaluacji, ponieważ w sposób uniwersalny traktują o celach szkolenia. Nie jest łatwo oczywiście skonstruować wskaźniki dla poszczególnych poziomów ale z małą pomocą innych pracowników, kolegów albo zewnętrznych konsultantów (może nas?) jest to możliwe.
Po zaplanowaniu spójnego pomysłu na badanie efektywnosci programów szkoleniowych nadszedł czas na przygotowanie całościowego profektu i skosztorysowanie go. Musisz przecież Drogi Dyrektorze Personalny „czymś” ten cały pomysł zrealizować.
W tym miejscu możemy Ci tylko życzyć powodzenia. Wiemy, że nie zawsze łatwo jest przeforsować swój pomysł. Z doświadczenia jednak wiemy, ze w większości przypadków decydenci są zainteresowani wynikami finansowymi i jeżeli zobaczą, że zbudowany przez Ciebie system ma szansę przynieść rezultaty, a szkolenia nakierowane są na generowanie zysków, dostaniesz zielone światło. Na pewno jednak (znając „ciśnienie” na obniżanie kosztów) w ograniczonym nieco wymiarze. Jak bardzo tego nie ograniczać - to już jednak twoje osobiste zadanie
Reasumując zakładamy, że postanowiłeś budować polityke szkoleniową w oparciu o model „ciężkiej pracy” (szukamy coraz to lepszych określeń) skierowanej na wypracowanie spójnego efektywnego systemu szkoleń (do czego Cię zachęcamy), masz już opracowany w oparciu o analizę potrzeb ramowy program szkoleń (uwzględniający konieczność badania jego efektywniości), oraz zostały Ci także przyznane okreslone (powiedzmy wystarczające) środki finansowe.
Czas więc na realizację twoich pomysłów.
Pojawia się ważne pytanie: czy i w jaki sposób szukać realizatorów szkoleń ? To bez wątpienia jedno z kluczowych pytań. Na pewno warto zlecać zadania szkoleniowe firmom zewnętrznym. Z dwóch podstawowych powodów: Po pierwsze szkoda czasu na na zajmowanie się wszystkim, po drugie firmy szkoleniowe i konsultingowe (te lepsze oczywiscie) mają gotowe procedury, narzędzia, ludzi i doświadczenie by obsłużyć Was profesjonalnie. Oczywiście część programów szkoleniowych warto jest realizować przy pomocy struktur wewnętrznych (jeżeli takimi dysponujecie). W szczególności, jeżeli wymagają one bardzo specjalistycznej wiedzy dotyczącej na przykład produktu, albo też zdecydujesz, że nie konieczne jest z perspektywy merytorycznej zaangażowanie zewnętrznych podwykonawców za dużo większe (za zwyczaj) pieniądze.
Pamiętaj jednak, że jeżeli zdecydowałes się na poważne traktowanie szkoleń nie oszczędzaj na jakości.
Chcemy Ci zwrócić także uwagę na możliwość wykorzystania specjalistycznych narzędzi w samym procesie dokonywania analizy potrzeb szkoleniowych, czy planowania przyszłej oceny programów. Istnieje na rynku spory wybów firm szkoleniowych i konsultingowych dysponujących bardzo ciekawą i sprawdzoną metodologią. Jeżeli masz taką możliwość warto jest sprawdzić czy przypadkiem, któraś z ofert nie jest dla Ciebie atrakcyjna.
Rozpoczęcie współpracy z firmą zewnętrzną to bardzo ważny moment w realizacji polityki szkoleniowej. Często przecież oznacza długą perspektywe wspólnej pracy, w której zarówno firma zewnętrzna jak i jej klient poznają się i razem uczą. Dlatego bardzo istotny jest dobór właściwego partnera.
Pojawia się pierwsze pytanie: jedna firma czy wiele firm szkoleniowych ?
Jak zwykle w takich przypadkach najlepsza odpowiedź brzmi: to zależy.
Pracując z jedną firmą zwłaszcza na początku budowania organizacji możemy liczyć, że lepiej zrozumie ona nasze potrzenby, że czas wspólnie spędzony pozwoli jej adekwatnie dopasowywać programy szkoleniowe. Pracując długo razem nabiera się wzajemnego zaufania, a czasem nawet zaprzyjaźnia się (jak to stało się w naszym przypadku podczas udanej współpracy między Volkswagen Bank i Specialist IST) co znacząco podnosi komfort pracy. Nie wspomnimy już o rabatach, których można się spodziewać podczas długoterminowych kontraktów.
Z drugiej strony zdarza się, że firma szkoleniowa czy konsultingowa spoczywa na laurach. Bez obawy o swoją pozycję obniża znacząco jakość swoich usług. Na dodatek klient nie zawsze jest tego świadom i najczęściej przypadkowo będąc na szkoleniu prowadzonym przez inną firmę z zaskoczeniem uświadamia sobie, że stracił bardzo dużo czasu i pieniędzy ze swoim kontrahentem. Wybór kilku podwykonawców do realizacji szkoleń pozwala liczyć, że poczucie konkurencyjności zapobiegnie obniżeniu jakości świadczonych przez zewnętrzną firmę usług.
Wybór jednej bądź kilku firm szkoleniowych wynika także z zakresu programu merytorycznego sugerowanego do realizacji. Trudno liczyć, że istnieje jedna omnipotentna firma szkoleniowa gotowa zrealizować wszyskie programy na najwyższym poziomie.
Decyzję o ilości firm z którymi zamierzasz współpracować pozostawiamy więc w twoich rękach. Sugerujemy jednak, że w momencie startu twojej organizacji lepiej ograniczyć się do jak najmniejszej ilości podwykonawców. To znacząco ułatwi wam trudny początek. W miarę zakańczania etapu wstępnego tzw „rozruchu organizacyjnego” możesz powiększyć lub zweryfikować listę twoich współpracowników.
Niezależnie jednak ile firm zewnetrznych zdecydujesz zaangażować, kluczowy jest dobry wybór. Oto kilka rad:
Nie zatrudniaj raczej firm znikąd. Pracuj z firmami, które mogą pochwalić się jakimś dorobkiem. Z pewnością mają listę klientów, z którymi możesz skontaktowac się i wysłuchac ich opinii. Nie bój się dzwonić i pytać o szczegóły. Ostatnio coraz częściej spotykamy się z praktyką wypytywania o ewentualne „wpadki szkoleniowe”. Kontakt z niezadowolonym z usługi klientem może być bardzo pouczający. Wiadomo, że popełniamy błędy, sęk w tym ile się z nich nauczyliśmy.
Poznaj kulturę działania potencjalnych partnerów. Zanim zdecydujesz ostatecznie z którą firmą się zwiążesz poznaj specyfikę działania swoich oferentów. Kim są ludzie którzy tam pracują, jak się prezentują, jaka jest kultura ich pracy, jakie wartości promują firmy, jaką budują atmosferę pracy. Weź tez pod uwagę bardzo osobiste, ludzkie wskaźniki. Jak się czujesz w kontakcie z daną firmą, czy masz poczucie, że osoba z którą rozmawiasz rozumie Cię, czy Cię słucha. Biorąc pod uwagę, że przez najbliższy okres będziecie pracowac razem, twoje własne przekonania mają duże znaczenie.
„Przetestuj” firmę w działaniu. Jeżeli masz takie możliwości, to zanim podejmiesz decyzję i zlecisz firmie dużą ilość pracy zaproponuj krótkie szkolenie „na próbę”. Zaproś na nie osoby z róznych działów w charakterze uczestników. To jeden z najlepszych sposobów oceny kompetencji firmy i trenerów.
Jeżeli dokonałeś wyboru zewnętrznej firmy szkoleniowej pozwól jej działać, ale bądź aktywny. Każda firma ma jakąś własną charakterystyke działania. Jeżeli dokonałeś wyboru zaufaj partnerowi. Nawet jeżeli Ty sam pracowałbyś troche inaczej. Z drugiej strony nie oddawaj inicjatywy do końca. Zwłaszcza w tedy, kiedy zdecydowałeś się na wykorzystanie swojego partnera do budowania całego procesu szkooleniowego, wraz z analizą potrzeb i systemem ewaluacji, powinieneś współuczestniczyć w pracy. Nie oznacza to, że wszystko musisz robić osobiście. Jeżeli masz pracownika, wydeleguj go do współpracy z firmą szkoleniową. Współdziałanie z zewnętrznym partnerem jest szczególnie istotne na początku pracy. Aby szkolenia były efektywne (a tylko takimi jesteśmy zainteresowani) muszą trafić w potrzeby twojej organizacji. Bez Twojej pomocy i wsparcia firmie zewnetrznej może być trudno.
Na koniec jeszcze kilka ważnych uwag. Budując poważnie politykę szkoleniową trzeba pamiętać, że z czasem wymagać ona będzie modyfikacji. Tak jak zmienia się sytuacja zewnętrzna i wewnętrzna w organizacji, tak zmieniać się będą priorytety szkoleniowe. Musisz więc być elastyczny i zakładać mozliwość weprowadzania innowacji. Tego samego powinienes wymagać od swoich podwykonawców.
Na tym kończymy trzecią część naszego cyklu. Jeszcze tylko jedna sprawa na koniec. Wszystkie powyższe rady stosuj uważnie. Pamiętaj, że każda organizacja ma swoją własną specyfikę i wymaga indywidualnych rozstrzygnięć. Sam musisz wypracować własną heurystykę działania. Tylko wtedy będzie ona skuteczna. Mamy jednak nadzieję, że nasze przemyślenia będą Ci pomocne.
Zapraszamy równocześnie do wymiany poglądów w zakresie tworzenia i realizacji polityki personalnej. Może dzięki nim, wspólnie uda się nam stworzyć bardzo praktyczny poradnik dla początkujących (i zaawansowanych ?) Szefów HR. Następny artykuł już wkrótce.



Specialist & Friends Sp. z o.o.
Jadwiga Kuczkowska, aktualnie współwłaściciel firmy Kuczkowska Lebiedzińska Konsulting. Dariusz Milczarek, Prezes Zarządu firmy szkoleniowej Specialist & Friends