szkolenia.konin.pl

Początkowo mieliśmy opisać nasze wzajemne doświadczenia tworząc artykuł o modelowej współpracy Szefa HR z zewnętrzną firmą szkoleniową. Potem pomysł nam się trochę rozrósł i stworzyliśmy nieco bardziej rozbudowany materiał.
Przewodnik Dyrektora Personalnego – to cykl czterech artykułów skierowanych do osób wchodzących w rolę Szefa Human Resources (Ten, który trzymasz w ręku jest już drugi) . W naszych artykułach przybliżamy zadania z jakimi spotykać się będą „Personalni” począwszy od współtworzenia kultury organizacyjnej firmy, przez zatrudnianie pracowników, aż po ich rozwój zawodowy oparty o system ocen i szkolenia.
Mamy nadzieję, że cykl ten okaże się pomocny dla wielu osób wchodzących w nową, „personalną” rolę, a także, że będzie inspiracją dla starych „kadrowych wyjadaczy”. Chcielibyśmy, aby zachęcił Was do wymiany doświadczeń (na łamach „Personelu”) na temat roli i zadań HRM w nowoczesnej organizacji, co może być dla nas wszystkich bardzo pouczające.
Rekrutujesz najlepszy zespół – to bardzo trudne zadanie – powiemy - bo każda firma by chciała mieć najlepszy zespół a przecież ilość najlepszych pracowników jest na rynku ograniczona.
Czy na pewno jest to prawda?
Czy gdyby się komuś udało wyselekcjonować tych najlepszych z najlepszych, same gwiazdy, ze wszystkich firm i zebrać ich w jednej organizacji to czy mielibyśmy do czynienia z najlepszym zespołem?

Najprawdopodobniej okazało by się po krótkim czasie, że mamy kłopoty z utrzymaniem wysokiego poziomu motywacji i zaangażowania w naszym „idealnym” zespole a co się z tym dalej wiąże? - nie trzeba się długo rozpisywać.
No to więc jak podejść do tworzenia tego idealnego zespołu?
Najpierw musimy sobie wszyscy uświadomić, że nasz rynek pracy zmienia się i dojrzewa stopniowo, a wszyscy pracujący czyli również i potencjalni „kandydaci” do naszej firmy, nabierają coraz większego doświadczenia. Dla osoby zajmującej się sprawami personalnymi oznacza to, że nawet budując nową firmę od początku ma już ten luksus zatrudniania osób z pewnym (czasem nawet niemałym) przygotowaniem i doświadczeniem w tej konkretnej pracy, a nawet w tej konkretnej branży.
Jeszcze kilka lat temu taka sytuacja zdarzała się wyjątkowo rzadko i najczęściej stanowiła podstawę do zatrudnienia takiej perły na wysokim stanowisku, niestety czasami niezależnie od predyspozycji i dojrzałości emocjonalnej, do kierowania innymi.
Najczęściej jednak zatrudnialiśmy młodych, ambitnych, z ogromnym potencjałem i szkoliliśmy, szkoliliśmy, szkoliliśmy, dawaliśmy szansę nauki od naszych zagranicznych kolegów, czy po prostu.- na własnych błędach. A potem szybko awansowaliśmy na wyższe szczeble – taki był plan i taka potrzeba. Niestety sprawiło to, że wielu pracowników uważa, że powinni minimum raz w roku awansować i to nie tylko finansowo ale przede wszystkim na wyższy szczebel w hierarchii naszej firmy. Jeżeli tak się nie dzieje – tracą zainteresowanie aktualną pracą, zaczynają czuć się niedocenieni, później pokrzywdzeni i zaczynają szukać czegoś nowego. Sytuację tą pogłębia jeszcze czasami ten nie zawsze najlepszy szef.
Rotacja kwitnie, działy personalne się nie nudzą, pieniądze wydane na cały proces znalezienia, zatrudnienia i doprowadzenia nowego pracownika do stanu pełnej wydajności wypływają z kasy bezpowrotnie, a z wielkim trudem zbudowana na początku firmy atmosfera pełnego zaangażowania i zwycięstwa zmienia się diametralnie.
Rok, dwa lata temu oznaczało to głównie konieczność szukania i szkolenia nowych pracowników. Teraz dochodzą dalsze skutki takiego stanu, związane z tym, że etap zawrotnie szybkich karier mamy już powoli za sobą, że nasze organizacje już się ukształtowały i trochę utrwaliły i awanse zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy nie są już tak łatwe. Okazuje się, że znalezienie lepszej pracy jeżeli już mamy tą niezłą. Wymaga coraz częściej wielu miesięcy poszukiwań.

Można by powiedzieć - nareszcie się stabilizuje !!!
Tak to prawda, ale zanim wszyscy zrozumieją, że pracę w dobrej firmie trzeba szanować, że stanowisko asystentki czy przedstawiciela handlowego może być stanowiskiem docelowym, a nie jedynie przejściowym, że brak możliwości awansu pionowego to stan normalny a nie wielka katastrofa - upłynie jeszcze trochę czasu.
Niestety zanim się to stanie możemy mieć w naszych firmach stan niezadowolenia, braku zaangażowania i frustracji, wiele osób może być na etapie poszukiwania nowej pracy.…, a to wszystko wpływa bardzo źle na wyniki firmy. Jak z tym sobie radzić? To już chyba temat na zupełnie inny artykuł.
Ktoś może spytać czemu robimy taki długi wstęp, tematem tego artykułu jest przecież rekrutacja?
Otóż uważamy, że bez pełnego zrozumienia aktualnej sytuacji: naszej firmy, rynku pracy i motywacji potencjalnych kandydatów do pracy trudno jest odnieść sukces w budowaniu najlepszego zespołu (a nie w rekrutowaniu najlepszych – bo to przecież dopiero początek góry lodowej). A zatem zanim wpadniesz drogi Dyrektorze Personalny w wir rozmów rekrutacyjnych, poszukiwania optymalnych usług doradczych itd. Dokonaj stosownej refleksji – to z całą pewnością zaprocentuje
Jeżeli zatem jesteśmy już po chwili rozmyślań, przejdźmy do sedna sprawy – szukamy ludzi.
Założenia wstępne
Zanim zabierzemy się do poszukiwań należy najpierw ustalić kilka istotnych rzeczy – najlepiej na piśmie:
· o jakie chodzi stanowisko (cel stanowiska, powiązania organizacyjne, główne zadania i oczekiwany sposób ich realizacji, zakres kompetencji i uprawnień, miejsce pracy);
· jakie są wymagania formalne, jakie musi spełniać idealny kandydat (wykształcenie, kwalifikacje dodatkowe i uprawnienia, doświadczenie, specjalne umiejętności);
· jakie cechy osobowe są wskazane na tym stanowisku (cechy charakteru dopasowane do danego stanowiska, gotowość do częstych podróży, poszerzania wiedzy w danej dziedzinie, itp.)
· sposób zatrudnienia, rozliczania z wykonanej pracy, wynagradzania i premiowania osoby na tym stanowisku;
· potencjalne „źródła pochodzenia” idealnego kandydata;
· sposób wprowadzenia nowego pracownika do firmy i szkolenia wstępne;
· przewidywany (możliwy) rozwój zawodowy osoby na tym stanowisku w ciągu najbliższych 5 - 10 lat.
O ile spisanie początkowych punktów wydaje się wszystkim mniej czy bardziej oczywiste, to ostatnie z nich czasami zdarza się nam zapomnieć, czy potraktować bardzo pobieżnie.
Oczywiście w spisywaniu tych punktów powinni uczestniczyć przełożeni liniowi danego stanowiska, gdyż to oni znają dokładnie specyfikę pracy w swoim dziale i czasami wiedzą też sporo o rynku pracy w danej wąskiej branży.
Zwykle jednak zapominają oni o ostatnich z wymienionych punktów, czasami nawet celowo – bo dlaczego mają myśleć o rozwoju pracownika – kiedy to dla nich oznacza, że go stracą, na korzyść innego działu albo, że osoba ta zajmie ich miejsce, a oni nie wierzą, że to może oznaczać również ich awans (bo może dzieje się tak tylko czasami).
Są to jednak sprawy bardzo istotne i to właśnie HR musi pamiętać o rzeczach związanych z rozwojem nowych pracowników mając na uwadze dobro i rozwój całej firmy.
Spytacie może, czemu to ważne mieć od razu perspektywę wieloletnią?
Otóż zatrudniając nowego pracownika musimy wiedzieć jakie możliwości rozwoju czekają go w naszej firmie. Powinna to być przynajmniej ogólna wizja, której realizacja zależeć będzie od rozwoju sytuacji wewnętrznej w firmie i od indywidualnego rozwoju nowego pracownika oraz jego osiągnięć.
W prawie każdej firmie mówi się, że wszyscy pracownicy mają potencjalnie takie możliwości. Owszem, zgoda, tak jest w wielu firmach, ale musimy sobie zdawać sprawę z realnych możliwości dla tych konkretnych stanowisk aby się ustrzec przed błędem zatrudnienia młodych, błyskotliwych i bardzo ambitnych osób na stanowiska, z których nie ma możliwości dalszego rozwoju w krótkim czasie. W przeciwnym razie stworzymy zespół, który po kilku czy kilkunastu miesiącach zacznie być znudzony i zdemotywowany.

Wybór metody poszukiwań
No dobrze, ale wracamy do procesu zatrudniania. Jak mamy już poczynione wszystkie wstępne założenia dotyczące „nowego”, to możemy zdecydować w jaki sposób będziemy szukać odpowiedniej osoby.
Wybór metody poszukiwań zależy od szeregu czynników:
· typ stanowiska i „podaży potencjalnych kandydatów” na takie stanowisko (np. czy przewidujemy, że odezwą się oni na ogłoszenie prasowe),
· wielkość i zasięg terytorialny aktualnie prowadzonych poszukiwań (czy mamy możliwość poszukiwań samodzielnych na innych rynkach niż lokalny i czy znamy je wystarczająco),
· na ile pilne jest zatrudnienie nowej osoby czy osób (czy możemy sobie pozwolić na „normalny” czas trwania procesu poszukiwań lub czy może ze względu na czas powinniśmy skorzystać z istniejącej już bazy danych kandydatów),
· ilość bieżących zadań działu HR oraz jego kwalifikacje i doświadczenie w zatrudnieniu nowych pracowników (czy po prostu damy sobie radę z takim zadaniem),
· konieczność zachowania poszukiwań w tajemnicy (np. wymiana osoby już pracującej lub otwieranie nowej firmy czy działu, które w początkowej fazie chcemy robić bez większego rozgłosu),
· budżet jakim dysponujemy (to niestety jest czasami decydujący czynnik, ale jeżeli mamy dobre argumenty, że na dane poszukiwanie trzeba i warto wydać pieniądze to może znajdą się one mimo, że my ich nie mamy w budżecie).

Uwzględniając te wszystkie aspekty musimy zdecydować, czy proces poszukiwań możemy zrealizować samodzielnie, czy w mniejszym lub większym stopniu skorzystamy z zewnętrznych usług.
Oczywiście zakres tych usług (a co za tym idzie i cena) może być bardzo różnorodny. Spróbujmy to jakoś usystematyzować, chociaż pewnie każda z firm doradczych w tej branży wolałaby się prezentować jako unikalna i stosująca wyjątkowe metody.
Zacznijmy od serwisu ogłoszeniowego.
Firmy doradcze mogą na bazie otrzymanych informacji i wskazówek przygotować tekst ogłoszenia, jego postać graficzną, doradzić przy wyborze odpowiednich gazet, a następnie po jego zatwierdzeniu zamieścić je zgodnie z ustaleniami.
Ogłoszenie to może się ukazać z logo zleceniodawcy i jego adresem lub jedynie z logo i adresem firmy doradczej. W tym drugim przypadku zachowujemy anonimowość, a komplet dokumentów, które spłynęły na ogłoszenie zastaje nam przekazany do dalszej samodzielnej pracy.
Ceny za taką usługę kształtują się zwykle na poziomie normalnych cen za powierzchnię ogłoszeniową, którą dała by nam gazeta lub są nawet niższe. Jak to możliwe? Po prostu firmy te mają wynegocjowane z gazetami specjalne rabaty i to one stanowią dla zarobek.
Jeżeli mamy napisany tekst ogłoszenia i chcemy je umieszczać pod własnym logo, to opracowanie graficzne i zamieszczenie w prasie można zlecić również własnej agencji reklamowej – może dzięki temu nasze ogłoszenie będzie przyciągało wzrok nie tylko wielkością i nazwą stanowiska ale również ciekawą szatą graficzną. Przykłady takiego podejścia możemy czasami zaobserwować np. w poniedziałkowej Gazecie Wyborczej.
Dodatkową zaletą korzystania z usługi typu serwis ogłoszeniowy jest możliwość dopracowania szczegółów graficznych przez fachowców, czyli nie musimy mieć i znać specjalistycznych programów komputerowych. Całą resztę musimy jednak zrobić sami.
Część tej procy możemy sobie odjąć i tym samym przyspieszyć, powierzając doradcom wstępną selekcję życiorysów.

Z pozoru wydaje się, że nie jest to wielki problem ale co zrobić jak dostaniemy na jedno ogłoszenie ponad 700 zgłoszeń, których nie ma kto przeczytać? Pamiętajmy, że czekając z tymi życiorysami na spokojniejszy moment w pracy (a kiedy taki moment przyjdzie?), możemy uzyskać efekt, że do tej pory co ciekawsi kandydaci znajdą już pracę i nawet nie zechcą się z nami umówić lub przyjdą tylko po to, żeby sobie potwierdzić, że dokonali właściwego wyboru.
Oczywiście w efekcie dostajemy wszystkie zgłoszenia posegregowane w oczekiwany przez nas sposób (chyba że, mając pełne zaufanie do pracy usługodawcy, powierzamy mu od razu odpisanie listów do odrzuconych kandydatów). Przy tej współpracy trzeba pamiętać i przestrzegać wymagania ustawy o ochronie danych osobowych.
Dalsze ułatwienie dla nas stanowić może zlecenie przeprowadzenia wywiadów z wybranymi kandydatami i wybór do prezentacji trzech, czterech najlepszych. Otrzymamy wtedy zwykle poza dokumentami zgłoszeniowymi danej osoby, również raport napisany przez doradcę po spotkaniu – możemy się więc nastawić, że osoby, które zobaczymy będą znacznie lepiej wyselekcjonowane a nasz czas nie będzie stracony. Niestety rzeczywistość bywa czasami różna od ideału, czasami jest to kwestia solidności zleceniobiorcy, a czasami wynik zbyt pobieżnego przekazania naszych oczekiwań – nie wszyscy mają zdolność odczytywania myśli.
Czasami poszukiwanie naszej wymarzonej osoby jedynie za pomocą ogłoszeń prasowych nie gwarantuje oczekiwanego efektu i wtedy dobrze jest włączyć poszukiwania bezpośrednie, to znaczy identyfikowanie odpowiednich osób na bazie dogłębnej znajomości rynku pracy, docieranie bezpośrednie do nich, zainteresowanie się daną ofertą i namówienie do dalszych spotkań. Gdzieś w trakcie takich „podchodów” należy jeszcze sprawdzić, czy osoba, z którą rozmawiamy rzeczywiście spełnia oczekiwania stawiane na tym stanowisku.
Ten sposób poszukiwań zwykle stosuje się dla wyższych bądź bardziej specjalistycznych stanowisk i dobrze jest w takim przypadku wesprzeć się pomocą zewnętrznej firmy doradztwa personalnego chyba, że sami mamy świetną wiedzę o branży i nie popsujemy sobie kontaktów z innymi firmami składając osobiście oferty pracy ich pracownikom.
Dobierając sobie firmę doradczą w tym zakresie trzeba zwrócić baczną uwagę na jej podejście do naszego zlecenia, poznać osobę, która będzie je realizowała i sprawdzić jaką ma wiedzę i doświadczenie w naszej branży, poświęcić tej osobie niezbędny czas, tak aby mogła lepiej rozumieć nasze potrzeby a następnie sprawdzać w trakcie współpracy, czy rzeczywiście wszystko przebiega tak, jak tego oczekujemy.
Wybór odpowiedniego kandydata
Nawet jeżeli z racji trudności, pilności lub braku sił wewnętrznych decydujemy się na korzystanie w mniejszym czy większym stopniu z zewnętrznej pomocy to nadal spoczywa na nas obowiązek ostatecznych rozmów z kandydatami, sprawdzenia na ile pasują oni do naszej firmy, czy rzeczywiście posiadają taką wiedzę i umiejętności o jakie firmie chodzi i ostatecznie jaką mają oni motywację, żeby u nas pracować.
To właśnie na tym etapie musimy poza formalnymi wymaganiami sprawdzić na ile współgrają oczekiwania obydwu stron: pracodawcy i wybieranego właśnie pracownika, czy praca na oferowanym przez nas stanowisku spełni jego potrzebę awansu, rozwijania się, robienia czegoś nowego…. Jeżeli pominiemy ten aspekt to całe nasze wysiłki i wydane pieniądze mogą pójść wkrótce na marne, a dodatkowo narażamy się na pogorszenie wewnętrznej atmosfery wśród naszych „starych” pracowników.
Ale, ale, jak wybierać tych kandydatów?
Najszerzej stosowana metoda to rozmowa kwalifikacyjna. Dobrze jest jeżeli ze strony pracodawcy takie rozmowy z kandydatami prowadzą przynajmniej dwie osoby: bezpośredni przełożony i ktoś z Działu HR (może TY?). Jeżeli firma jest większa, czy ma bardziej złożoną strukturę, wskazane jest aby w rozmowach uczestniczył jeszcze przełożony przełożonego – daje to możliwość spojrzenia na daną sytuację z większej perspektywy.
Najlepiej również aby nie odbyło się to wszystko w trakcie jednej rozmowy, a było to podzielone na dwie czy więcej rozmów – mamy wtedy szansę lepiej sprawdzić nastawienie i podejście kandydata oraz jego gotowość do ewentualnego przygotowania zadanej mu „pracy domowej” na kolejne spotkanie.
Należy pamiętać o odpowiednim przygotowaniu się do rozmów. Chodzi tu nie tylko o przypomnienie sobie danych, dotyczących naszego kandydata, ale przygotowanie również krótkiej prezentacji na temat firmy i stanowiska.
Krótkiej nie tylko ze względu na oszczędność czasu ale również z uwagi na fakt, że jeżeli opowiemy bardzo dokładnie o jaką pracę nam chodzi to (tylko w niektórych przypadkach oczywiście) również w odpowiedzi na nasze pytania usłyszymy dokładnie to co powiedzieliśmy, że jest ważne.
Ogólnie sprawdza się tu uwaga, że czym więcej mówimy tym mniej usłyszymy. Naszym zadaniem jest pytać, pytać, pytać i bacznie „słuchać” całym sobą.. Musimy uważać, aby pytania były tak sformułowane, żeby nie zawierały odpowiedzi, o które nam chodzi.
Są różne szkoły na temat rozmowy kwalifikacyjnej: jedni twierdzą, że powinien to być ciężki egzamin, inni – że trzeba sprawdzić jak się kandydat zachowuje w sytuacji ekstremalnej, wyjątkowo stresowej, więc mu taką fundują w trakcie rozmowy, jeszcze inni - że miła z pozoru rozmowa pozwala otworzyć kandydata i dowiedzieć się więcej.
Na pewno można znaleźć jeszcze kilka innych podejść, a które wybrać powinno zależeć od stanowiska i jego wymagań, od osoby, z którą rozmawiamy i przebiegu tej rozmowy. Prowadzenie dwóch rozmów z tym samym kandydatem daje również możliwość prowadzenia ich w zupełnie innym stylu, a co za tym idzie, lepszego poznania naszego kandydata.
I jeszcze kilka rad praktycznych, związanych z przygotowaniem do rozmowy.
Nawet jeżeli jesteśmy już doświadczeni w prowadzeniu rozmów, dobrze jest sobie zrobić listę zagadnień i tematów czy pytań, które w każdej rozmowie chcemy poruszyć. Okazuje się, że prowadząc piątą czy dziesiątą rozmowę tego samego dnia zapominamy czasem o rzeczach oczywistych i bez takiej „ściągi” przypominamy sobie o tym na etapie analizowania poszczególnych kandydatur.
Ważne jest również, aby notować nie tylko odpowiedzi kandydata na nasze pytania, ale również własne wrażenia w trakcie rozmowy, zarówno związane z wyglądem, zachowaniem ogólnym, ale też szczególnymi jego reakcjami na nasze pytania czy zachowanie. Jeżeli nie zanotujemy tego od razu to pozostanie nam jedynie ogólne wrażenie, które później niewiele mówi i które bez notatek trudno jest w detalach omówić z innymi uczestnikami rozmów.
Czy można notować w trakcie rozmowy, kiedy trzeba jednocześnie obserwować i budować dobry kontakt z rozmówcą?

Ogólnie odpowiemy – tak, tylko trzeba notować hasłami, może rzadko patrząc w kartkę, a po skończonym spotkaniu, na gorąco poprawić te notatki, dopisać czy poprawić to co może być niejasne czy nieczytelne.
Jeżeli dobieramy sobie nowego członka do istniejącego już zespołu możemy go również przed ostateczną decyzją zaprosić na trochę mniej formalną rozmowę z przyszłymi kolegami i sprawdzić jak się w jej trakcie będzie zachowywał, jakie zrobi wrażenie na innych, ale również jakie będzie jego wrażenie po tej rozmowie – pamiętajmy, że nasz kandydat też wybiera, a nie tylko my. I dlatego takie rozwiązanie należy stosować ostrożnie w zespołach, w których nie panuje zbyt dobra atmosfera.
Poza rozmową stosowane jest również często sprawdzenie zachowań kandydatów w sytuacjach zbliżonych do zawodowych – czyli assessment center. Jest to szczegółowo przygotowany zestaw ćwiczeń, pytań, testów, wywiadów, zadań indywidualnych i grupowych, opracowany na kilka godzin lub nawet dni. Takiemu „egzaminowi” poddawanych jest kilku kandydatów jednocześnie i z nich wybierany jest jeden lub kilku najlepszych.
Metoda ta jest bardzo pracochłonna, gdyż wymaga dobrego przygotowania, dostosowanego do specyfiki stanowiska oraz zaangażowania ze strony firmy kilku menedżerów, którzy uczestniczą w procesie jako obserwatorzy. Daje jednak świetne wyniki, jeżeli chodzi o sprawdzenie jak się zachowują nasi kandydaci w praktyce i w dłuższym czasie niż zajmuje jeden wywiad. Jeżeli mam po raz pierwszy zorganizować assessment center, a nie możemy sięgnąć do dobrych wzorców wewnętrznych to wskazane jest zlecenie przygotowania i zorganizowania tego przedsięwzięcia zewnętrznej firmie doradczej.
Assessment center w klasycznej jego formule możemy stosować jedynie do niższych stanowisk, gdyż trudno sobie wyobrazić kandydatów na wysokie stanowisko, którzy zgodzą się uczestniczyć w takim procesie. No to jak sprawdzić, co oni sobą reprezentują w praktyce?
W tym celu możemy sprawdzić referencje. Zwykle takie osoby pracowały już w kilku firmach i zbierając swój bagaż doświadczeń zostawiły w wielu miejscach określone wrażenia związane z ich pracą. Zanim się zabierzemy do dzwonienia po firmach musimy sobie uświadomić, że ta osoba jeszcze zwykle pracuje a jednym nieostrożnym telefonem możemy zdradzić jej zamiary odejścia, a tym samym zniszczyć jej pozycję w aktualnej pracy.

Więc jak to robić?
Najlepiej zapytać kandydata, u kogo można sprawdzić referencje o nim i już sama reakcja na to pytanie wiele mówi jak również jakie osoby podaje. Czy są to jego szefowie z poprzednich firm, czy zupełnie inne osoby. Poza tym można zadzwonić bez pytania do tych, którzy są podpisani na złożonych pisemnych listach referencyjnych. Sama rozmowa wymaga dużego taktu i skupienia, a do jej wyników należy się odnosić z pewnym dystansem, zarówno do opinii bardzo dobrej jak i odwrotnej. Dopiero jeżeli podobna opinia wynika z kilku rozmów możemy ją potraktować jako wiążącą.
Jeżeli wybraliśmy naszego przyszłego pracownika, to musimy doprowadzić do uzgodnienia warunków zatrudnienia i podpisania umowy. Jeżeli wcześniej nie poznaliśmy oczekiwań finansowych naszego kandydata i nie poruszyliśmy tematu dodatkowych warunków umowy to możemy mieć kłopot z przygotowaniem odpowiedniej oferty. Mogło by się wtedy okazać, że oczekiwania naszego kandydata są znacznie wyższe niż to co możemy zaproponować i cała nasza praca na marne. Dlatego ważne jest aby omawiać wstępnie te zagadnienia, a na fazę końcową jedynie pozostawić ostateczne spisanie wcześniejszych uzgodnień.
No to chyba koniec, bo przecież formalnościom stało się zadość!?
Jeszcze jest jeden element, który wiąże się z zatrudnianiem nowej osoby – odpowiednie wprowadzenie nowego pracownika. Dobrze to zacząć jeszcze zanim on się u nas na stałe zjawi, przekazując jakieś ogólne informacje o firmie, najlepiej w formie folderów czy innych informacji pisanych (ale raczej jeszcze nie wewnętrzne materiały firmowe, objęte tajemnicą), zapraszając na jakiś czas do firmy czy na spotkanie firmowe, przekazując do wypełnienia różne formularze i prosząc o zwrot wcześniej, itp.
Pytacie dlaczego, po co tyle zachodu?
To bardzo trudny moment dla każdej osoby, a szczególnie trudny dla tych, którzy się ze swoją pracą wiążą, głęboko identyfikują, bo przecież po złożeniu wypowiedzenia w swojej dotychczasowej pracy mogą się czuć jak zdrajcy, a poza tym jeżeli odchodzi ktoś naprawdę dobry (a przecież takiego wybraliśmy) to aktualny pracodawca przypomni sobie o odłożonych na później podwyżkach i awansach i czasami bardzo umiejętnie będzie „walczył o swoje”. Jeżeli nasz nowy pracownik będzie w tym trudnym czasie miał z naszej strony wsparcie, będzie się już trochę czuł jak członek naszego zespołu, to będzie mu łatwiej oprzeć się tym wszystkim pokusom.

I może dzięki tym działaniom dołączy do nas nowa osoba, którą od pierwszego dnia trzeba się odpowiednio zająć.
Poza otrzymaniem bardziej szczegółowych informacji wewnętrznych typu struktura organizacyjna, szczegółowy opis stanowiska, niezbędne regulaminy i instrukcje, lista z telefonami i nazwiskami powinniśmy zapewnić jej również możliwość poznania różnych nieformalnych zwyczajów w naszej firmie. W tym celu dobrze jest wyznaczyć w zespole kogoś na opiekuna na te pierwsze dni i tygodnie.
Jeżeli praca tej osoby jest bardzo specjalistyczna lub wymaga dobrej znajomości całej firmy czy niektórych jej działów to należy przygotować program wstępnego szkolenia i praktycznego poznania pracy tych działów z wyznaczeniem terminów i osób, które będą w danych działach odpowiedzialne za wprowadzenie naszego nowego pracownika.
Nie zapomnijmy również zadbać wcześniej o przygotowanie miejsca pracy dla tej osoby i wszystkich niezbędnych narzędzi pracy (a jest ich wraz z rozwojem techniki coraz więcej), a na koniec o wyznaczeniu konkretnych zadań i celów… ale to już rola bezpośredniego przełożonego.
Na tym kończymy drugą część naszego cyklu. Jeszcze tylko jedna sprawa na koniec. Wszystkie powyższe rady stosuj uważnie. Pamiętaj, że każda organizacja ma swoją własną specyfikę i wymaga indywidualnych rozstrzygnięć. Sam musisz wypracować własną heurystykę działania. Tylko wtedy będzie ona skuteczna. Mamy jednak nadzieję, że nasze przemyślenia będą Ci pomocne.
Zapraszamy równocześnie do wymiany poglądów w zakresie tworzenia i realizacji polityki personalnej. Może dzięki nim, wspólnie uda się nam stworzyć bardzo praktyczny poradnik dla początkujących (i zaawansowanych ?) Szefów HR. Następny artykuł „Szkolisz kadrę” już wkrótce.


Specialist & Friends Sp. z o.o.
Jadwiga Kuczkowska, aktualnie współwłaściciel firmy Kuczkowska Lebiedzińska Konsulting. Dariusz Milczarek, Prezes Zarządu firmy szkoleniowej Specialist & Friends